A jornada de levar uma nova ideia ou nova unidade de negócios ao mercado invariavelmente evoca um misto de excitação e apreensão. O “frio na barriga” diante da avalanche de incertezas, desde a aceitação do produto ou serviço até o tempo, esforço e recursos necessários para o crescimento, é uma experiência comum. Níveis elevados de ansiedade e longas horas de trabalho também se tornam companheiros frequentes nessa empreitada. Você ou sua empresa já se deparou com esses obstáculos?
Na minha visão, o Go-To-Market (GTM) configura-se como um dos maiores desafios no mundo dos negócios, demandando uma gama diversificada de habilidades essenciais: visão clara de mercado, profundo conhecimento do negócio, domínio de técnicas e práticas de gestão de GTM, capacidade de lidar com pressão, perspicácia, resiliência, experiência e um genuíno espírito empreendedor. Neste artigo, explorarei dados relevantes, desafios comuns enfrentados por startups e novas unidades de negócios, e oferecerei insights práticos para superá-los.
Levantamentos globais realizados pela TechStartups (março de 2025), Exploding Topics (janeiro de 2022), Failory (novembro de 2024) e Forbes (setembro de 2024) estimam que aproximadamente 90% das startups não obtêm sucesso. Destas, entre 10% e 20% não sobrevivem ao primeiro ano, enquanto outros 70% falham entre o segundo e o quinto ano.
No Brasil, a taxa de insucesso de startups apresenta nuances dependendo da fonte e da metodologia de análise. Dados gerais indicam que 25% das startups brasileiras encerram suas atividades em menos de um ano, 50% em até quatro anos e 75% são descontinuadas em até 13 anos de existência.
O SEBRAE, por sua vez, aponta taxas de mortalidade para empresas com até 5 anos de atividade (incluindo startups) que variam conforme o porte: Microempreendedor Individual (MEI) com 29%, Microempresas com 21% e Empresas de Pequeno Porte (EPP) com 17%.
Um estudo de dissertação de mestrado da FGV EBAPE, focado em startups de tecnologia no Sudeste do Brasil entre 2009 e 2014, sugere que o problema de relacionamento interpessoal entre sócios ou investidores é um fator significativo para o fracasso. Minha experiência como CEO de startups no Brasil, América Latina e Austrália, onde presenciei tais conflitos em pelo menos três ocasiões, e posteriormente como consultor, testemunhando situações semelhantes em dois clientes do setor de tecnologia, reforça essa constatação.
A Gold Ventures Investment (maio de 2022) identificou a falta de capital ou a incapacidade de levantar investimento como o principal motivo de insucesso, seguido pela falta de necessidade de mercado, incapacidade de competir com a concorrência, modelo de negócios falho, problemas regulatórios, lançamento de produto no momento inadequado, produto de baixa qualidade e desarmonia entre equipe e investidores.
Um artigo publicado na Harvard Business Review em maio de 2021, intitulado “Why Startups Fail” e escrito por Tom Eisenmann, revela como, mesmo com fundadores talentosos e ideias promissoras, a jornada empreendedora pode naufragar devido a uma intrincada rede de “maus parceiros,” desde equipes desalinhadas e parceiros de produção ineficientes até investidores com expectativas desalinhadas. A lição crucial é que, além de uma boa ideia e dos fundadores certos, um ecossistema de colaboradores coeso e uma profunda compreensão das necessidades do cliente são pilares igualmente essenciais para evitar o fim de uma startup.
Ademais, Eisenmann aponta que o desenvolvimento de soluções em startups, embora estruturado em fases de ideação, prototipagem e validação via MVPs, frequentemente esbarra na inflexibilidade dos fundadores em abandonar suas ideias iniciais. Segundo Eisenmann a chave para o sucesso reside na capacidade de desapego e na busca genuína por feedback do cliente, transformando o MVP de um produto funcional inicial em uma ferramenta de aprendizado ágil e adaptável às reais necessidades do mercado.
Tanto para a nova unidade quanto para a startup, o primeiro insight crucial, em minha experiência, reside na definição clara do seu “porquê” e do seu “para quem”. Qual problema específico estão resolvendo? Qual a proposta de valor única que oferecem? Sem essa clareza fundamental, a estratégia de GTM se assemelha a um barco à deriva, sem direção definida e sem um público-alvo bem delineado para alcançar.
A validação da dor do cliente e a articulação de uma solução convincente são etapas iniciais críticas e frequentemente negligenciadas, que devem ser abordadas com pesquisas qualitativas, com destaque para a pesquisa etnográfica, método que valorizo e apliquei tanto na Austrália quanto no Brasil, seguidas por pesquisas quantitativas para dimensionar o mercado e validar as hipóteses levantadas.
Outro desafio comum reside na construção e validação do modelo de negócios. Para a startup, isso implica encontrar um modelo escalável e rentável desde o início. Para a nova unidade, significa alinhar-se com a estrutura existente da empresa-mãe, ao mesmo tempo em que pode demandar abordagens e métricas distintas. A experimentação constante, a coleta de feedback do mercado e a capacidade de pivotar rapidamente são habilidades essenciais em ambas as jornadas.
A aquisição de clientes é, sem dúvida, um dos maiores gargalos. Seja para conquistar os primeiros usuários de uma startup ou para penetrar em um novo segmento de mercado para a unidade de negócios, a identificação dos canais mais eficazes, a criação de mensagens impactantes e a otimização do funil de vendas exigem investimento estratégico e criatividade. A competição pela atenção do consumidor é acirrada, e a capacidade de se destacar da multidão é fundamental para o sucesso. Recomendo a leitura de livros relevantes para negócios B2C, como “Hacking Growth” de Sean Ellis e “Hooked” de Nir Eyal, e para o mercado B2B, “Spin Selling” de Neil Rackham, “The Challenger Sale” de Matthew Dixon e Brent Adamson, e “Client Centric Selling” de Michael T. Bosworth e John R. Holland.
Enquanto a startup luta para construir credibilidade do zero, a nova unidade de negócios pode se beneficiar da reputação da empresa-mãe, mas precisa estabelecer sua própria identidade e conquistar a confiança do novo público-alvo. Em ambos os casos, a construção de relacionamentos sólidos com os clientes, a entrega consistente de valor e a demonstração de expertise no setor são cruciais para o sucesso a longo prazo.
A cultura e a mentalidade da equipe desempenham um papel crucial. A agilidade, a resiliência e a tolerância ao risco são características vitais tanto para o time da startup quanto para a equipe da nova unidade. Superar a inércia organizacional (no caso da unidade de negócios) e a incerteza inerente (no caso da startup) requer uma liderança forte e uma equipe engajada e adaptável às mudanças do mercado.
Embora trilhem caminhos distintos, a nova unidade de negócios e a startup compartilham uma jornada desafiadora no Go-To-Market. A clareza de propósito, a validação constante das hipóteses, a aquisição estratégica de clientes, a construção de confiança duradoura, a alocação inteligente de recursos e o fomento de uma cultura resiliente são pilares essenciais para ambas as iniciativas.
Ao reconhecerem esses desafios em comum, líderes e empreendedores podem se preparar melhor para as inevitáveis turbulências e aumentar significativamente suas chances de sucesso na conquista de novos mercados.
Para mitigar os riscos inerentes a essa jornada desafiadora, tanto a nova unidade de negócios quanto a startup devem reconhecer a importância de contar com a expertise de profissionais experientes que já navegaram por múltiplos processos de Go-To-Market.
A vivência prática desses especialistas pode fornecer insights valiosos e evitar armadilhas comuns. Boa parte da minha carreira liderando ações de GTM foi construída com aprendizado empírico e com pouca literatura especializada disponível na época, o que me motivou a fundar a Neogrowth, com o objetivo de ajudar nossos clientes a acelerar esse aprendizado e otimizar a execução de suas estratégias de GTM.
Ao integrar conhecimento teórico e experiência prática, líderes e empreendedores estarão mais bem equipados para superar os obstáculos e solidificar seu sucesso na conquista de novos mercados.
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Jorge possui 30 anos de experiência em vendas e marketing, impulsionando o crescimento de empresas em diversos setores. Sua consultoria, Neogrowth, já gerou resultados significativos em empresas como Smiles e Livelo, com aumento de base de clientes e faturamento superior a 20%.
